Kympin tytön syndrooma hillitsee naisten urakehitystä

Naisten osuus suomalaisten pörssiyhtiöiden hallituksissa on keskimäärin 23 prosenttia, johtoryhmissä 19 prosenttia mutta liiketoimintajohdossa vain 9 prosenttia. Johtoryhmissä olevista naisista suurin osa vastaa tukitoiminnoista, kuten HR:stä tai viestinnästä. Naisten määrä liiketoimintajohdossa on hyvin vähäinen siihen nähden, että naiset ovat miehiä koulutetumpia ja osallistuvat laajasti työelämään. Tilanteeseen ei ole yhtä yksittäistä syytä.

Tilanteen taustalla vaikuttavat asenteet sekä naisten että työnantajien taholla. Osa ongelmaa ovat naisten koulutusvalinnat, liiallinen itsekritiikki, varovaisuus haasteiden vastaanottamisessa sekä mentoreiden ja verkostojen puute. Työnantajatkaan eivät aina rakenna urapolkuja lupaaville naisille samoin kuin lupaaville miehille.

Käytännön kokemukset ja tutkimukset osoittavat liiallisen itsekritiikin hidastavan naisten urakehitystä. Naiset oppivat vaatimaan itseltään paljon ja epäilemään osaamistaan. Osa headhuntreista kertoo, että naiset eivät suhtaudu alustaviin työtarjousyhteydenottoihin riittävän positiivisesti ja jäävät siten monista rekrytointiprosesseista pois.

Naisten on luovuttava liiallisesta itsekritiikistä. Työelämän vaatimukset ovat niin suuret, että kaikkea työtä ei voi tehdä täydellisesti.

Työpaikkailmoituksiin naiset saattavat suhtautua niin, että täyttämällä viisi kriteeriä seitsemästä paikkaa ei voi hakea, kun mies ei ehkä epäröisi vaikka täyttäisi vain jokusen kriteereistä. Moni johtaja kertoo myös tilanteista, joissa erityisen pätevä nainen ei ole ottanut tarjottua ylennystä vastaan.

Niin syvälle rakennettu naisten itsekritiikki on, että jopa Talouselämä-lehden Päättäjänaiset-listauksen kärkikaartilaiset saattavat epäröidä sopivuuttaan ja osaamistaan, kun heitä kysytään uusiin tehtäviin.

Naisten uralla edistyminen edellyttää sitä, että naiset luopuvat liiallisesta itsekritiikistä. Työelämän vaatimukset ovat niin suuret, että kaikkea työtä ei voi tehdä täydellisesti, vaan on löydettävä riittävän hyvä taso. Tehtävien priorisoinnilla määritellään, mikä taso riittää millekin tehtävälle.

Väitetään myös, että miehet hoitavat suuria linjoja ja naiset takertuvat yksityiskohtiin. Stereotypian taustalla saattaa olla kysymys siitä, delegoivatko naiset riittävästi tehtäviä muiden hoidettavaksi. Tutkimuksissa on nimittäin havaittu, että sekä naiset että miehet arvioivat miesten olevan parempia delegoijia. On myös havaittu yleisen käsityksen olevan, että naiset eivät delegoi riittävästi.

Työnantajien epäonnistuminen kyvykkäiden naisten uran edistämisessä on yleismaailmallinen ilmiö.

Delegoinnin este voi olla epäily siitä, tuleeko asia hoidettua oikein, jos ei tee sitä itse. Tosiasia kuitenkin on, että vaativissa johtajan tehtävissä ei voi menestyä, jos pyrkii hoitamaan kaiken itse. Toisaalta kiintoisien tehtävien antaminen työntekijöille lisää heidän työmotivaatiotaan ja kehittymistään.

Delegoimiseen voi myös oppia. Priorisointia voi harjoitella vaikkapa listaamalla työtehtäviä ja valitsemalla ne tehtävät, jotka on välttämätöntä hoitaa itse. Tämän poissulkemisen avulla jäljelle jää tehtäviä, joita voi delegoida työntekijöille.

Työnantajat puolestaan voisivat tarkastella osaamisen johtamisjärjestelmiään. Työnantajien epäonnistuminen kyvykkäiden naisten uran edistämisessä on yleismaailmallinen ilmiö. Yli kolmannes globaalien suuryritysten toimitusjohtajaksi nimitettävistä naisista tulee yrityksen ulkopuolelta, kun miestoimitusjohtajista vain viidennes nimitetään talon ulkopuolelta.

Moderni työnantaja etsii ratkaisuja työelämän velvotteiden taakkaan ja tarjoaa joustoja työtapoihin ja -aikoihin.

Työnantajat voisivat saada lisää naisia uraputkeen lisäämällä rekrytointi- ja urakehitysjärjestelmiensä avoimuutta. Naisten liiallista itsekritiikkiä voi ruokkia henkilöarvioinnin keskittäminen henkilön kehityskohteisiin, kun hyödyllisempää voisi olla henkilön vahvuuksien painottaminen. Työantajien pitäisi myös tiedostaa naisten pidättyvämpi tapa reagoida tarjouksiin uusista haasteista.

Yksityiselämän velvoitteet ovat yhä naisille keskimäärin isompi taakka kuin miehille. Moderni työnantaja etsii tähän ratkaisuja ja tarjoaa joustoja työtapoihin ja -aikoihin. Myös perhevapaalta palaajan perehdyttäminen ja saattaminen takaisin täyteen työiskuun on työnantajan etu.

Erityisen ongelmalliseksi naiset voivat kokea työpaikoille pesiytyneen 24/7-kulttuurin. Tässä tarvitaan sekä työnantajien että työntekijöiden asennemuutosta. Johtajapolullakin pitäisi riittää, että henkilö on tarvittaessa tavoitettavissa. Jatkuvaa saatavilla oloa ei pidä edellyttää; muuten uraputkesta suljetaan pois monia kyvykkäitä henkilöitä, ennen kaikkea naisia.

Naisten urakehitystä hidastaa myös roolimallien, verkostojen ja mentorien puute. Toki naisten tulee itsekin panostaa verkostoihin, mutta myös työnantajien pitäisi varmistaa, että kyvykkäitä henkilöitä kehitetään tarvittaessa mentoroinnilla.

On epärealistista odottaa liiketoimintajohdolle nopeaa naisistumista. Muutos on kuitenkin mahdollinen, ja siihen tarvitaan naisten roolia ja osaamista koskevaa asennemuutosta koko yhteiskunnalta, mutta ennen kaikkea työnantajilta ja naisilta itseltään.

Teksti on julkaistu Talouselämän Tebatissa 15.7.2014.