Seuraajasuunnittelu haastaa hallituksen

Seuraajasuunnittelu on yksi hallituksen tärkeimpiä mutta ehkä myös vaikeimpia tehtäviä. Monessa yrityksessä hallitus ei panosta asiaan merkittävästi. Tähän voi olla useita syitä alkaen siitä, että koetaan, ettei näköpiirissä ole tarvetta toimitusjohtajan vaihdokseen. Asian esille ottaminen voidaan kokea myös kiusalliseksi varsinkin, jos toimitusjohtaja on vahva persoona.

On syytä muistaa, että toimitusjohtajanimitys ei ole mikään harvinainen hallituksen päätettäväksi tuleva asia.

Wärtsilän tuoreessa malliesimerkissä hallitus teki päätöksen uudesta toimitusjohtajasta muutamassa tunnissa edellisen toimitusjohtajan toiseen yhtiöön siirtymisen uutisoinnista. Kaikissa yrityksissä hallitus ei kuitenkaan panosta seuraajasuunnitteluun.

Tilanteet voivat muuttua nopeasti. Hallitusten on syytä muistaa, että esimerkiksi pörssiyhtiöissä toimitusjohtajan keskimääräinen toimikausi on alle viisi vuotta, joten toimitusjohtajanimitys ei ole mikään harvinainen hallituksen päätettäväksi tuleva asia.

Talon sisältä tulevat johtajanimitykset ovat keskimäärin onnistuneempia kuin ulkopuolelta tulevat.

Johdon seuraajasuunnitteluun kuuluu olennaisena osana seurata yhtiön sisällä olevaa johtajapotentiaalia. Tämä on tärkeää myös siksi, että talon sisältä tulevat johtajanimitykset ovat keskimäärin onnistuneempia kuin ulkopuolelta tulevat. Tämä näkyy esimerkiksi siinä, että ulkoa tullut toimitusjohtaja esimerkiksi saa potkut keskimäärin todennäköisemmin kuin talon sisältä nimitetty. Näin voi käydä siitä huolimatta, että ulkopuolelta tulevalle johtajalle tyypillisesti maksetaan enemmän kuin talon sisältä nimitetylle toimitusjohtajalle.

Identifioidessaan tulevaa johtajapotentiaalia hallituksen pitkällä seurantalistalla voi kansainvälisissä suuryrityksissä olla jopa 200 henkilöä. Joissakin yrityksissä hallitukset kontaktoituvat päämäärätietoisesti muidenkin johtajien kuin toimitusjohtajien kanssa. Tämä voi tapahtua niin, että muita johtajia kutsutaan hallitukseen esittelemään yksittäisiä vastuullaan olevia asioita, mutta myös vapaamuotoisemmin esimerkiksi jotakin aihealuetta koskevan johdon seminaarissa tai vaikkapa hallituksen kokousta edeltävillä päivällisillä. Seuraajasuunnittelussa kannattaa myös hyödyntää yrityksen HR-toimintoa.

Kouluttautuminen parantaa hallituksen strategista otetta

Kauppakamarien helmikuussa 2015 julkistama PK-hallitusbarometri osoittaa, että yrityksissä ei aina kiinnitetä riittävästi huomiota hallituksen kokoonpanon kehittämiseen ja johdon seuraajasuunnitteluun. Yli puolella vastaajayrityksistä hallitus ei tee seuraajasuunnittelua. Vain neljänneksellä yrityksistä oli yhtiön johtoa koskeva pitkän tähtäimen seuraajasuunnitelma, ja 18 prosentilla yrityksistä seuraajasuunnitelma koski ainoastaan väliaikaisia kriisitilanteita. Kuitenkin seuraajasuunnittelua ei pitäisi nähdä yksinomaan kriisivalmiutena, vaan osana yrityksen strategista kehittämistä. Tulokset kuvaavat tilannetta varsin kattavasti, sillä kysymykseen seuraajasuunnittelusta vastasi 1260 PK-yritystä ympäri Suomea.

Seuraajasuunnittelu on selvästi yleisempää niissä yrityksissä, joissa hallitustyöhön on kouluttauduttu.

Hallitustyökoulutuksen merkitys näkyi PK-hallitusbarometrin tuloksissa selvästi, sillä seuraajasuunnittelu on selvästi yleisempää niissä yrityksissä, joissa hallitustyöhön on kouluttauduttu. Seuraajasuunnittelua ei ollut lainkaan tehty 58 prosentissa niistä yrityksistä, joissa hallitustyökoulutukseen ei ollut osallistuttu, kun taas kauppakamarien Hyväksytty hallituksen jäsen (HHJ) -koulutukseen osallistuneista vastaajista 47 prosenttia kertoi puuttuvasta suunnittelusta. Lisäksi johdon seuraajasuunnittelu on puheenjohtajakoulutusta hankkineilla yrityksillä lähes kaksi kertaa yleisempää kuin niissä yrityksissä, joissa tätä koulutusta ei ole haettu.

Kauppakamarien PK-hallitusbarometrin tulokset osoittavat, että panostus hallitustyöhön kouluttautumiseen lisää hallituksen strategista otetta. Koulutus on siis osunut maaliin, sillä hallituksen tärkein tehtävä on löytää yrityksen tulevaisuuden strategiset menestystekijät.

Hallituksella oltava linjaus vaihdostilanteista

Haaste ei koske pelkästään suomalaisia PK-yrityksiä vaan on ongelmallinen myös kansainvälisille suuryrityksille. Tämä tuli selvästi esiin syyskuussa 2012 julkistetussa kansainvälisessä tutkimuksessa, jossa vastaajana oli tuhat hallituksen jäsentä yrityksistä ympäri maailmaa.[1] Ainoastaan yksi prosentti vastanneista naisista ja nolla prosenttia miehistä arvioi seuraajasuunnittelun vahvimmaksi hallitustyön osaamisalueekseen, ja vain 40 prosenttia vastaajista arvioi omalla hallituksellaan olevan toimiva johdon seuraajasuunnitteluprosessi.

Perheyrityksissä on seuraajasuunnittelun osalta vielä omat haasteet. Johtajakandidaatteja ei suvun seuraavassa sukupolvessa ehkä ole lainkaan, tai heitä on useita. Problematiikkaa kuvaavana esimerkkinä toimii Fiatin tapaus, jossa kahden vuoden aikana oli suvun piiristä viisi pääjohtajaa ja kolme puheenjohtajaa, kunnes yrityksen johtaminen uskottiin ulkopuoliselle.

Oma lukunsa ovat ne tapaukset, joissa sukupolvenvaihdoksen alla on haasteeksi koettu se, että seuraavan sukupolven edustajat ovat kaikki naisia. Esimerkiksi matkailualan suuryritys Carlsonin pääjohtajana toiminut Marilyn Carlson Nelson on kertonut, ettei hänen isänsä koskaan päässyt täysin sinuiksi sen tosiasian kanssa, että hänen, kahden tyttären isän, seuraaja tulee olemaan nainen, vaikka hän valmisteli Marilynia lapsesta asti vastaamaan haasteisiin.

Johdon seuraajasuunnittelu on keskeinen osa yrityksen strategista johtamista.

Listayhtiöiden hallinnointikoodi toteaa, että palkitsemisvaliokunnan tehtäviin voivat kuulua esimerkiksi toimitusjohtajan ja muun johdon nimitysasioiden valmistelu sekä heidän seuraajiensa kartoittaminen (suositus 33). Olipa yhtiöllä asiaan perehtynyt valiokunta tai ei, on tärkeää, että seuraajasuunnittelua hoidetaan ammattimaisesti. Hallituksella tulee olla linjaus sekä kriisitilanteita että pitkällä tähtäimellä siitä, miten toimitusjohtajanvaihdostilanne hoidetaan. Johdon seuraajasuunnittelu on keskeinen osa yrityksen strategista johtamista.

[1] 2012 Board of Directors Survey, jonka toteuttivat WomenCorporateDirectors (WCD), Heidrick & Struggles, Professori Boris Groysberg Harvard Business Schoolista ja tutkija Deborah Bell.